Das Working Capital Management hat sich im Zuge der Corona-Pandemie in vielen Unternehmen deutlich verbessert. Trotz des hohen Reifegrades sollten Unternehmen die Total Cost of Ownership im Blick haben und Prozesse sowie Verantwortlichkeiten besser strukturieren.

Licht und Schatten

Tatsächlich verzichten heute nur noch 22 Prozent der beteiligten Unternehmen auf die Anwendung von Standard-Zahlungsbedingungen. Vor einem Jahr waren es noch doppelt so viele. Aktuell sagen 59 Prozent, dass sie von den etablierten Standard-Zahlungsbedingungen abweichen können, wenn sie dadurch eine bessere Total Cost of Ownership (TCO) erzielen. Das spricht für einen gewissen Reifegrad, denn in Zeiten negativer Zinsen ist die Möglichkeit, von Standards abzuweichen, eine sinnvolle Option. Als Entscheidungsgrundlage ist der Einsatz eines digitalen Tools, mit dem die jeweiligen Kosten alternativer Szenarien berechnet werden können, sehr hilfreich.

Nicht so eindeutig ist der Trend bei den Working Capital KPIs: Zwar geben in der aktuellen Studie 61 Prozent der Ansprechpartner:innen an, dass KPIs im Management Reporting enthalten sind, jedoch sagen nur 44 Prozent, diese seien definiert. Und nur 20 Prozent vergleichen ihre Daten mit der Peer Group. Offenbar verlässt sich ein großer Teil der befragen Unternehmen auf das reine ERP-Reporting. Doch die Erfahrung aus der Praxis zeigt: Um Ziele erreichen zu können und Klarheit über den Erfolg von Maßnahmen zu erlangen, müssen Unternehmen zwingend vorab Ziele definieren.

Working Capital Kultur schaffen

Auch deuten die Ergebnisse unserer Studie darauf hin, dass es in vielen Unternehmen nach wie vor keine etablierte Working Capital Kultur gibt, wodurch Potenziale verschenkt werden. Knapp die Hälfte der Befragten gibt an, dass der Einkauf nicht incentiviert wird, um einen Beitrag zur Optimierung des Working Capital Management zu leisten.

Liquiditätssteuerung ist eine abteilungsübergreifende Aufgabe, da sowohl der Vertrieb als auch der Einkauf mit der Verhandlung von Zahlungsbedingungen maßgebliche Einflussgrößen bestimmen. Häufig sind sich die Mitarbeiter:innen beider Abteilungen über diese Rolle jedoch nicht im Klaren und sehen die Verantwortung allein in der Finance Abteilung.

Um das Bewusstsein für die gemeinsame Verantwortung zu schärfen und eine echte Working Capital Kultur im Unternehmen zu schaffen, sollte die Unternehmensführung gemeinsam mit Finance, Vertrieb und Einkauf ein Working Capital Steuerungsmodell schaffen. Darin werden KPIs festgelegt, die auf die Unternehmensziele abgestimmt sind und auf die jeweilige Abteilung heruntergebrochen werden.

Die beteiligten Sektionen benennen Working Capital Verantwortliche, die gemeinsam mit Hilfe des Steuerungsmodells prüfen, wie erfolgreich die Abteilungen beim Erreichen der Ziele sind. Schließlich sollten die Working Capital Ziele in die Incentivierung aufgenommen werden. Intelligent ausgewählte Gamification Elemente können die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter:innen auf das Thema lenken und das Engagement verstärken.