Herr Hand, Sie haben viele Transformationsprozesse begleitet. Was ist der erste große Fehler, den Unternehmen machen?

Der erste Fehler passiert oft zu Beginn einer solchen Transformation. Die verantwortlichen Manager sind erfolgreiche Betriebswirte, technische und juristische Top-Leute und haben gute Ideen, Prozesse und Geschäftsmodelle optimiert werden können. Diese Anpassungen verlaufen jedoch nur dann erfolgreich, wenn sich auch die Unternehmenskultur sowie die Einstellungen und Verhaltensweisen jedes einzelnen Mitarbeiters verändern.

Daher braucht es von der ersten Sekunde an ausgebildete Experten für „den Faktor Mensch“ unter den Verantwortlichen. Eine Transformation in Strukturen und Prozessen ist immer nur so erfolgreich, wie die Transformation in den Köpfen der Mitarbeiter gelingt. Gerade in heutigen volatilen Zeiten werden Soft-Skills zu Elementary-Skills. Dieser Faktor wird immer noch zu sehr unterschätzt oder zu spät priorisiert – teils mit gravierenden Folgen für das gesamte Projekt.

Oft hat das Top-Management aber doch schlüssige Argumente und überzeugende Daten. Ist das denn kein guter Ausgangspunkt?

Das Top-Management glaubt oft, dass der Handlungsbedarf offensichtlich ist. Die Erfahrung zeigt aber, dass den meisten Mitarbeitern und Führungskräften zunächst glaubwürdig vermittelt werden muss, weshalb eine Veränderung und Transformation unausweichlich ist, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Es gilt, diesen „Sense of Urgency“ klar und wiederholt zu kommunizieren. Erst, wenn die kritische Masse der Beteiligten wirklich verstanden hat, was passiert, wenn eine Transformation ausbleibt, sollte man den nächsten Schritt gehen.

Warum ist das so wichtig? Man könnte doch auch die Marschrichtung vorgeben und vorneweg gehen.

Viele sagen, dass sie einer Veränderung grundsätzlich positiv gegenüberstehen – bis es das erste Mal persönlich wehtut. Diese Notwendigkeit für Veränderung in den Köpfen zu verankern, gelingt nicht mit einmaligen Gruppen-Veranstaltungen oder via CEO-E-Mails. Es braucht eine professionelle Kommunikationsstrategie und viele kleine Gespräche auf allen Ebenen über lange Zeit. Wo Veränderungsdruck zunimmt, wird die Fähigkeit zum Gespräch elementar.

Wo liegt die Krux bei solchen Gesprächen?

Zunächst einmal sehen die meisten Mitarbeiter in einer Transformation eine mögliche Gefahr. Das ist nachvollziehbar, denn das Arbeitsumfeld wird sich grundlegend ändern. Dies löst bei vielen einen Angstreflex vor der Veränderung aus. Kümmert man sich nicht professionell um diese Schutz-Reflexe, sind Resignation und Widerstand die Folge bis hin zu einer gefährlichen, negativen Gruppendynamik.

Wie kann das Management entgegensteuern?

Es ist wichtig, die Mitarbeiter partizipieren zu lassen. Menschen möchten Einfluss auf ihr Schicksal nehmen und aktiv mitgestalten. Meine Erfahrung zeigt, dass Change Management in der Praxis oft noch zu sehr auf reines Informieren über Entwicklungen und Entscheidungen setzt, statt so früh wie möglich kluge Partizipation anzubieten.

Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Transformationsprojekt

1. Personal- und Organisationsentwicklung frühzeitig planen und budgetieren

Um Mitarbeiter zu überzeugen, braucht es Zeit und oft einen langen Atem. Für diese psychologische Dimension sollte das Management unbedingt Spezialisten hinzuziehen, die ein begleitendes Personalentwicklungskonzept aufsetzen. Das kann die Veränderung unterstützen und von Beginn an Folgekosten minimieren.

2. Klare Kommunikation

Eine klare Kommunikation muss dafür sorgen, dass Begründungen und Botschaften statt Phrasen gesendet werden und dass eine echte Vision klar wird. Dem Flurfunk gilt es transparent und schnell Informationen entgegenzusetzen und sicherzustellen, dass sich die Akteure im Top-Management auch in hitzigen Situationen in ihren Botschaften nicht widersprechen.

3. Führungskräfte als Multiplikatoren

Werden die Mitarbeiter nicht richtig abgeholt, kann es passieren, dass das Projekt durch unkooperatives Verhalten oder schlichtweg Passivität der Führungskräfte scheitert. Die Anforderungen sind dabei oft andere als im Alltag. Führungskräfte sollten entsprechend vorbereitet werden. Neben Kommunikation, intensiven Gesprächen und ausreichend Bereitschaft, sich kritischen Fragen zu stellen, kann eine gezielte Betreuung der Führungskräfte durch Coachings oder Trainings sinnvoll sein.

4. Persönliche Bedürfnisse berücksichtigen

Viele Mitarbeiter empfinden es als positiv, wenn ihre Verantwortung gestärkt wird. Daher ist es wichtig, ihnen aufzuzeigen, welche persönliche Entwicklung im Rahmen der Transformation möglich ist und wie diese im Zusammenhang mit ihren persönlichen Bedürfnissen und Zielen steht. Qualifizierungsmaßnahmen bieten hierfür einen guten Rahmen. Mitarbeiter können sich dort austauschen und das Management kann wichtige Botschaften einfacher erlebbar machen.

5. Nachhaltige Umsetzung

Eine Transformation ist kein Projekt, das mit einer Deadline enden wird. Die Veränderungen müssen ins Tagesgeschäft integriert und die neuen Prozesse wie Verhaltensweisen gelebt werden. Erst wenn jeder Einzelne wiederholt die positive Erfahrung gemacht hat, dass die neuen Prozesse und Tools ihm helfen, wird die Transformation langfristig funktionieren. Daher sollte jede Veränderung mit einer gut geplanten Stabilisierungsphase abschließen. Sie hilft, Rückschläge aufzufangen, Erfolge aufzuzeigen und das Besondere in der Normalität zu verzahnen. Es gilt: „Eine Veränderung ist erst dann wirklich erfolgreich, wenn die Mitarbeiter diese auch in Abwesenheit des Managements verteidigen.“

Herr Brauckmann, Sie waren in vielen Unternehmen tätig und haben verschiedene Ansätze für Transformation gesehen. Welche Rolle spielen die Geschäftsführer?

Für die Geschäftsleitung ist eine Sache ganz entscheidend: das Mindset. Das Management muss sich zu jeder Zeit absolut im Klaren darüber sein, welche strategische und auch operative Bedeutung der Einkauf für das gesamte Unternehmen hat. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Transformation ernst genommen und intern wie extern unterstützt wird. Deshalb ist es für die Geschäftsführung wichtig, die Transformation im besten Fall selbst einzuleiten und gegenüber den Mitarbeitern ausreichend und gut zu begründen.

Und das reicht?

Nein, auf keinen Fall. Es braucht eine ständige Begleitung des Prozesses und einen langen Atem. Denn eine Transformation ist gerade auch im Bereich des Einkaufs kein Sprint, sondern immer ein Marathon. Für die Geschäftsführung bedeutet das, sich regelmäßig über Fortschritte oder Rückschläge zu informieren, sie zu moderieren und zu verhindern, dass „heilige Kühe“, wie es sie in vielen Unternehmen gibt, trotz einer Transformation unangetastet bleiben.

Was meinen Sie mit heiligen Kühen?

Es muss in meinen Augen sichergestellt werden, dass alle Bereiche transformiert und am Ende auch optimiert werden. Nur so gelingt ein erfolgreicher Wandel. Wenn bei der Transformation aber einige Bereiche aus unterschiedlichsten Gründen ausgespart werden, beispielsweise das Marketing oder die Beratung, sendet das ein völlig falsches Signal an die Belegschaft und führt im schlimmsten Fall zu Unmut oder zu einem Glaubwürdigkeitsproblem.

Welche anderen Probleme kommen typischerweise auf?

Dem Einkauf wird in vielen Unternehmen nicht der Stellenwert zugeschrieben, den er eigentlich haben sollte. Um die Bedeutung der Veränderung zu signalisieren, sollte die Geschäftsführung darauf achten, die Transformation „top down“ vorzugeben und von Beginn an Mitarbeiter das Projekt führen zu lassen, die sowohl umsetzungs- als auch durchsetzungsstark sind. Dafür braucht es ganz klare Rollen: Wer verhandelt? Wer macht das Follow-up? Wer erstellt Spezifikationen? Jeder Schritt sollte nur einem Ansprechpartner zugeordnet werden.

Halten Sie es denn für sinnvoll, alles von oben zu diktieren?

Es geht nicht darum, etwas zu diktieren, sondern Ziele, Meilensteine und einen Kommunikationsplan in den oberen Management-Leveln zu erarbeiten und gemeinsam zu beschließen. Die konkrete Umsetzung muss aber in den Teams der einzelnen Bereiche entwickelt und an vielen Stellen mit Partnern in anderen Abteilungen abgestimmt werden. Immerhin hat der Einkauf Schnittstellen zu vielen anderen Bereichen wie etwa Produktion oder Vertrieb. Auch an diesen Schnittstellen sollte es immer einen Ansprechpartner geben, um anstehende Veränderungen abstimmen zu können.

Welche Rolle spielt bei solchen Prozessen die Kommunikation?

Kommunikation ist für die Geschäftsführung extrem wichtig. Sie muss sicherstellen, dass Veränderungsprozesse gegenüber den Mitarbeitern und externen Ansprechpartnern, wie Lieferanten und Kunden, konsistent kommuniziert werden. Beide Seiten, sowohl intern als auch extern, müssen sensibel auf die Transformation vorbereitet werden. Das ist nicht einfach, kann mit der nötigen Strategie aber funktionieren.

Wie kommuniziere ich denn Teilprojekte im Rahmen der Transformation?

Dafür gilt es zunächst, das Projekt als Ganzes in kleinere Teilprojekte zu gliedern, die sich von einzelnen Teams besser bearbeiten lassen. Sind sie zu klein, laufen Sie Gefahr, dass das Projekt zerfasert. Sind sie zu groß, könnten sie Teams überfordern. Ist diese Gliederung erfolgreich absolviert, können Sie überlegen, wie Sie bestimmte Meldungen kommunizieren wollen.

Verhandlungserfolge sollten beispielsweise immer als Leuchtturmprojekte kommuniziert werden, um eine möglichst große Erfolgswelle zu generieren. Wichtig ist dabei, dass alle Mitarbeiter, die beteiligt sind, davon wissen und ihre Beiträge leisten dürfen. Das garantiert, dass Sie möglichst viele Kollegen mitnehmen. Wie bei jeder Veränderung wird es auch im Einkauf Nörgler geben, solche die nicht glauben, dass bestimmte Einsparungen nötig und möglich sind. In diesen Fällen kann ein nachhaltiges und kontinuierliches Reporting sehr wichtig sein, um die Nörgler von der Transformation zu überzeugen.

Und wie kommuniziert man Teilprojekte extern?

Extern lassen sich durch Konsolidierung auf wenige, strategische Partner sehr gute kommunikative Erfolge erzielen. Im besten Fall können Sie mit Ihren Aussagen ein starkes Signal in den Markt senden. Aber aufgepasst: Das Signal muss zur eigenen Strategie passen und darin eingebettet sein, sonst kann der Schuss nach hinten losgehen.

K+S gehört zu den ganz Großen seiner Branche. Das Unternehmen wurde bereits 1889 gegründet, gilt als der größte Salzproduzent der Welt und ist hauptsächlich in Europa sowie Nord- und Südamerika tätig. Darüber hinaus gehört es zur Spitzengruppe der internationalen Anbieter von kali- und magnesiumhaltigen Produkten.

Nachhaltig wachsen, neue Geschäftsfelder erschließen und die eigenen Kunden viel stärker in den Fokus der Unternehmensstrategie rücken: Mit der Gruppenstrategie „Shaping 2030“ führt das Bergbauunternehmen K+S derzeit eine umfangreiche Transformation durch. Der Einkauf nimmt hierbei eine tragende Rolle ein – er soll die unternehmensweite Transformation mit antreiben, indem er Synergien schafft und ab 2021 jährlich über 30 Millionen Euro einspart. Um diese ambitionierten Ziele zu erreichen, mussten die globale Einkaufsorganisation weiterentwickelt, Prozesse optimiert und Kompetenzen ausgebaut werden.

Einer der Verantwortlichen für das umfangreiche Transformationsprogramm, das nun seit zwei Jahren läuft, ist Niels Walberg, Leiter des zentralen Einkaufs bei K+S: „Eine solche Summe erreicht man nicht, indem man nur über Preise verhandelt und sonst nichts ändert.“ Mit Hilfe von KGM Strategy hat er mit seinem Team einen Business Case definiert und zunächst 220 konkrete Teilprojekte definiert. Das Ziel: Für Ausgaben von rund zwei Milliarden Euro Einsparungen gegenüber dem aktuellen Preisniveau und eine deutliche Verbesserung gegenüber der strategischen Planung zu erreichen.

Basierend auf einem priorisierten Umsetzungsplan unterstützten temporäre Ressourcen die erfolgreiche Umsetzung wichtiger Initiativen. Gleichzeitig etablierte K+S eine Programmberichts- und Beschaffungscontrolling-Struktur. Diese unterstützt die Beschaffungsmanager beim Tracking von Wertschöpfungspotenzialen und stärkt das Bewusstsein für Rolle und Beitrag des Einkaufs auf Top-Management-Ebene.

Durch die Einrichtung eines Projektbüros, das die Transformation und alle Beteiligten koordiniert, sowie die Erarbeitung eines klaren Programmdesigns wurden die Veränderungsprozesse konkretisiert. „Im Kern geht es darum, Kontingente zu bündeln, alternative Lieferanten zu nutzen oder Bestellvorgänge zu vereinfachen“, erklärt Walberg.

Im Projektverlauf war es für das Einkaufsteam entscheidend, Ansprüchen interner Kunden weiterhin gerecht zu werden und das Servicelevel während der herausfordernden Transformation beizubehalten. „Während sich der Einkauf weiterentwickelt, ist es trotzdem wichtig, im Tagesgeschäft kontinuierlich zu liefern. Unsere Geschäftspartner erwarten, dass wir alle wichtigen Leistungsdimensionen abdecken, von der Einhaltung von Sicherheits- und Nachhaltigkeitsstandards, der Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen, der Kosten- und Qualitätsleistung bis hin zu Innovation und dem Service für unsere internen Kunden“, sagt Walberg.

Parallel wird ein innovatives Beschaffungssystem eingeführt, das den Kunden einen verbesserten Self-Service für ein deutlich größeres Spektrum an Gütern und Dienstleistungen anbietet. Dadurch werden in den Einkaufsteams zusätzliche Kapazitäten für die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen im Rahmen strategischer Einkaufsaktivitäten geschaffen. Der Beitrag zum Unternehmenswert bleibt ein bestimmendes Ziel des Einkaufs – hierbei müssen die unterschiedlichen Erwartungen der Geschäftspartner berücksichtigt werden. Die Vernetzung des Einkaufs mit internen Stakeholdern und externen Lieferanten ist erfolgsentscheidend für das Gelingen der Transformation.

Gerade bei komplexen Produkten und Leistungen, wie sie bei K+S eingekauft werden, muss der Einkäufer ein tiefes Verständnis der Auswirkungen auf den Produktionsprozess sowie hinsichtlich möglicher Risikofaktoren entwickeln.

Die Definition gemeinsamer Prozesse und klarer Rollen haben die Zusammenarbeit zwischen dem Einkauf und den anderen Abteilungen deutlich verbessert. Integrierte Beschaffungsteams aus Einkäufern und Spezialisten der Fachbereiche haben kritische Themen vorangebracht. Der Austausch zwischen den Mitgliedern des Beschaffungsteams und funktionale Schulungen für strategische Einkäufer trugen laut Walberg dazu bei, Fähigkeiten zu entwickeln, die auch weiterhin im Tagesgeschäft von hoher Bedeutung sind, zum Beispiel fortgeschrittene TCO-Methoden.

Bei der Reduzierung der Alternativen im Sortiment für Sicherheits- und Schutzausrüstung etwa hat der Einkauf die betroffenen Ingenieure an den deutschen Standorten sowie den Betriebsrat einbezogen. Walberg: „Wir können leider nicht alle individuellen Wünsche berücksichtigen. Aber durch die Reduktion der Alternativen in Zusammenarbeit mit allen Anspruchsgruppen erzielen wir Einsparungen, ohne in der Qualität nachzulassen.“

Auch die Kosten für Softwarelizenzen konnte der Einkauf deutlich reduzieren. Gemeinsam mit den Bereichen Personal, Recht und IT bildete die Einkaufsabteilung ein Projektteam, das Lizenzbedarfe überprüfte und den Bedarf entsprechend optimieren konnte.

Nach gut zwei Jahren lässt sich bereits festhalten, dass die Maßnahmen wirken. „Die gestärkte globale Einkaufsorganisation trägt in der neuen Aufstellung deutlich und sichtbar zu den Konzernzielen bei.
Gemeinsame Prozesse und Beschaffungsaktivitäten haben die funktionsübergreifende Zusammenarbeit des Einkaufs mit wichtigen Stakeholdern wie Operations und Engineering sowie Geschäftsfunktionen wie Marketing und IT deutlich verbessert“, resümiert Walberg.