Working Capital
MANAGEMENT

Working Capital Management

Besser mit Kompass als nur auf Sicht

„Über Geld spricht man nicht, Geld hat man.“ Diese Kultur, genährt durch zehn Jahre guter Konjunktur, fand aufgrund der Corona-Pandemie ein jähes Ende. Stattdessen rückt die Frage nach der Liquidität in den Vordergrund. Mit den richtigen Maßnahmen erlangen oder behalten Unternehmen finanzielle Bewegungsfreiheit auch in der Krise – um rechtzeitig wieder durchstarten zu können.“

Working Capital Management ist eine Schnittstellenaufgabe. Maßgeblich wird sie von der Finanzabteilung gemanagt. Einkauf, Supply Chain Management, Produktion und Vertrieb beeinflussen wesentlich die Variablen – oft jedoch, ohne sich ihrer Rolle bewusst zu sein. Grundlage eines effizienten Liquiditätsmanagements ist es daher, bei allen Beteiligten das Wissen um die Zusammenhänge aufzubauen und klare Verantwortlichkeiten zu schaffen.

Ohne Ziele keine Perspektive

Hier hapert es allerdings, wie unsere Studie zum Working Capital Management mit 65 Teilnehmer:innen aus europäischen Unternehmen ergeben hat. In vielen Firmen werden zwar Maßnahmen ergriffen, um die Liquidität zu steuern, doch oft fehlt eine verbindliche, unternehmensübergreifende Grundlage, um den Erfolg der Aktivitäten zu messen: Nur 55 Prozent der befragten Unternehmen haben Ziele und KPIs für das Working Capital Management definiert. Knapp die Hälfte der Unternehmen fährt demnach auf Sicht.

So zeigte sich in unserer Studie, dass nur gut die Hälfte aller Unternehmen (52 Prozent) über Standard-Zahlungsbedingungen verfügt und diese auch konsequent anwendet. Individuell ausgehandelte Zahlungsbedingungen erhöhen nicht nur den organisatorischen Aufwand für Einkauf, Finance und Buchhaltung, sondern verringern auch die Transparenz und damit den Handlungsspielraum für Unternehmen.

Viele Unternehmen sind sich der Defizite bewusst, auch das geht aus unserer Studie hervor. Augenfällig ist, dass Mitarbeiter:innen kleinerer und mittlerer Firmen deutlich unzufriedener mit dem Working Capital Management des eigenen Betriebes sind als die Angehörigen großer Unternehmen: Während knapp 70 Prozent der Teilnehmer:innen aus Unternehmen mit einem Umsatz von unter einer Milliarde Euro das Working Capital Management als „verbesserungswürdig“ oder gar „schlecht“ bewerten, beurteilen es 71 Prozent der Befragten aus Unternehmen mit mehr als einer Milliarde Umsatz als „gut“ oder „sehr gut“.

/„Wie gut ist Ihrer Meinung nach Working Capital gemanagt?“

Der Einkauf vereinbart die Zahlungsbedingungen und füllt das Lager

Beim Blick auf den Cash Conversion Cycle zeigt sich: Einkauf und Supply Chain Management haben direkten Einfluss auf die Verbindlichkeiten und die Lagerhaltung, also zwei von drei Variablen. Dennoch werden Einkäufer:innen und Supply Chain Manager in der Regel nicht dazu motiviert, aktiv zur Liquiditätssteuerung beizutragen. Im Gegenteil: In den Zielvorgaben dominieren zumeist Einsparungen und Kostensenkungen, die sich am leichtesten durch die Abnahme großer Mengen, die Bündelung von Bedarfen oder schnelle Zahlung und damit verbunden die Nutzung von Skonti erzielen lassen.

Diese Maßnahmen mindern die Liquidität, weil große Mengen im Lager Kapital binden und früh bezahlte Rechnungen den Cash Conversion Cycle verlängern. Solange hinreichend Barreserven vorhanden sind, kann es sinnvoll sein, die Chance auf Skonti zu nutzen oder große Mengen mit Rabatt zu kaufen. Wenn allerdings die Liquidität schwach und einigen Risiken ausgesetzt ist, hilft ein volles Lager nicht unbedingt weiter.

Minimale Lager sind indes in unsicheren Zeiten auch keine Generallösung. Stattdessen benötigen Unternehmen eine individuell zugeschnittene Bestandsstrategie, die für zentrale Teile einen Puffer enthält, um jederzeit gegen Risiken abgesichert zu sein oder auch außergewöhnliche Vertriebserfolge abbilden zu können. Um diese Strategie zu entwickeln, müssen sich Einkauf, Produktion, SCM und Vertrieb abstimmen.

Kürzere Vorlaufzeiten, pünktliche Lieferungen und Losgrößen, die an den prognostizierten Bedarf angepasst sind, lassen sich durch eine enge Kooperation mit Schlüssellieferanten erzielen. Rahmenverträge erhöhen einerseits die Flexibilität eines Unternehmens, auf eine sich ändernde Nachfrage zu reagieren. Andererseits bieten sie dem Lieferanten Sicherheit, so dass er ein eigenes Kürzere Vorlaufzeiten, pünktliche Lieferungen und Losgrößen, die an den prognostizierten Bedarf angepasst sind, lassen sich durch eine enge Kooperation mit Schlüssellieferanten erzielen.

Rahmenverträge erhöhen einerseits die Flexibilität eines Unternehmens, auf eine sich ändernde Nachfrage zu reagieren. Andererseits bieten sie dem Lieferanten Sicherheit, so dass er ein eigenes Interesse hat, den Kunden als Partner bestmöglich zu unterstützen.

Die finanzielle Situation der Lieferanten berücksichtigen

Die Gestaltung von Verträgen und Kooperationen liegt in der Hand des Einkaufs. Neben Mengen, Preisen und Lieferterminen zählen die Zahlungsbedingungen zu den Elementen, die der Einkauf mit den Lieferanten aushandelt. Verlängerte Zahlungsbedingungen ermöglichen die Freigabe von mehr Betriebskapital, das zur Deckung anderer finanzieller Verpflichtungen eingesetzt werden kann.

Es ist jedoch wichtig, die finanzielle Situation und die strategische Bedeutung der Lieferanten zu bewerten, bevor Zahlungsziele verlängert werden. Wenn sich ein Lieferant bereits in einer schwierigen Situation befindet, kann eine Verlängerung von Zahlungsfristen den Partner über Gebühr belasten und damit nicht nur das Vertrauensverhältnis, sondern im Ernstfall die Versorgung mit Komponenten gefährden. Daher sollten Unternehmen jeden Lieferanten und seine aktuelle wirtschaftliche Situation individuell bewerten.

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