Welche Bedeutung hat CAPEX speziell in der Industrie?

Projekt CAPEX ist nur für wenige Industriezweige, wie z. B. den Energie- oder Bausektor dominant. In der Industrie spielen vor allem wiederkehrende große CAPEX-Investitionen eine Rolle. Allerdings ist die Reife des CAPEX-Einkaufs in den Unternehmen sehr unterschiedlich.

Man sollte doch eigentlich davon ausgehen, dass in der Industrie eine große Routine im Umgang mit CAPEX Projekten besteht.

Das trifft nahezu uneingeschränkt auf die großen Player zu. Es ist allerdings ein erheblicher Unterschied zwischen Konzernen und Mittelstand zu beobachten. Während die Konzerne in diesem Bereich sehr reif und professionell sind, und zum Teil eigene Organisationen für CAPEX haben, gibt es im Mittelstand große Defizite.

Worin liegt der große Unterschied zwischen großen Playern und Mittelstand?

In der Industrie geht es üblicherweise um Maschinen-Ersatzinvestitionen. Diese sind bei den großen Playern, wie z. B. in der Automobilindustrie an der Tagesordnung, da in einem Werk ständig neue Maschinenteile ausgetauscht werden müssen. Um Stillstand-Zeiten möglichst zu vermeiden, verfügen diese Unternehmen über eingespielte Strukturen im CAPEX Einkauf. Neue Werke werden zwar wesentlich seltener gebaut, in Großunternehmen aber dennoch häufiger als im Mittelstand. Da diese Bedarfe im Mittelstand nur selten relevant werden, fehlt dieser Programmpunkt meistens auf der Agenda und ein strategisch ausgerichteter CAPEX Einkauf findet daher nicht statt.

Wie gehen die Mittelständler mit diesem Problem um?

Oftmals gar nicht. Unsere Erfahrung zeigt, dass zu CAPEX weder eine Streit- noch eine Diskussionskultur existiert. Die mittelständische Industrie realisiert nicht, dass sie durch die vorhandenen Defizite bei der CAPEX Beschaffung viel Geld vernichtet.

Wer kümmert sich um die anfallenden CAPEX Bedarfe?

Man überlässt die Planung und die Entscheidungen ganz einfach den Fachabteilungen und Planer:innen und verzichtet somit auf eine funktional getriebene kaufmännische Expertise.

Und welche Absicht steckt dahinter?

Im Zweifel keine. Es entspringt eher – bewusst oder unbewusst – einer gewissen Konzeptlosigkeit, manchmal beruht es auch auf Bequemlichkeit. Funktionierende Einkaufsstrukturen aufzubauen oder zu optimieren ist ein komplexer Prozess, der eine crossfunktionale Zusammenarbeit erfordert und diesen Aufwand scheuen viele Mittelständler.

Was würden Sie großen Mittelständlern raten?

Zunächst geht es darum, Transparenz über die CAPEX-Ausgaben zu schaffen und Potenziale aufzuzeigen. Anhand dessen kann dann der weitere Prozess geplant werden. Da in vielen Unternehmen Projekt-CAPEX nur selten vorkommt, macht es nicht immer Sinn, eine eigene Organisation dafür zu schaffen, wie es in großen Konzernen der Fall ist. Aber in jedem Unternehmen sollte es einen definierten Prozess für den CAPEX Einkauf geben, in dem die einzelnen Prozessschritte, Rollen und Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten klar definiert sind. Denn nur so können die erfassten Potenziale auch realisiert werden.

Was würden Sie Unternehmen grundlegend im Einkauf von Ladenbau-Bedarfen empfehlen?

Ich würde den Handelsunternehmen generell raten, den Beschaffungsprozess für Ladenbau und Visual Merchandise möglichst effizient zu gestalten, das heißt – bei aller notwendigen Kreativität und Designfreiheit – vor allem die Komplexität zu reduzieren und die Standardisierung zu erhöhen.

Ist Ladenbau denn besonders komplex?

Ja, denn im Regelfall gibt es in diesem Segment viele Beteiligte mit speziellen Forderungen und Interessen. Die Designer:innen, die Ladenbauabteilung und oft auch die Unternehmensführung, denn Ladenbau ist Top Management Thema. Der Einkauf ist dann häufig das letzte Glied in der Prozesskette.

Und wie könnte dieser Handlungsknoten gelöst werden?

Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die CAPEX Bedarfe zu koordinieren. Das bedeutet, eine zentrale Koordinationsstelle zu schaffen. Hierzu bedarf es einer interdisziplinären Zusammenarbeit aller relevanten Unternehmenseinheiten.

Geschieht das nicht zwangsläufig?

Nein, das ist eher die Ausnahme. Die einzelnen Fachabteilungen kooperieren häufig kaum oder gar nicht. Diese müssen unter einen Hut gebracht werden, um Synergiepotenziale effektiv nutzen zu können.

Können Sie das anhand eines Beispiels aus der Praxis präzisieren?

Ein großer Lebensmittelkonzern mit mehreren eigenständigen Konzerntöchtern stattet seine Filialen mit 36 verschiedenen Einkaufswägen aus. Dies liegt daran, dass jede Konzerntochter, diese eigenständig einkauft. Durch Vereinheitlichung auf drei verschiedene Typen und einen gebündelten Einkauf für alle Filialen können erhebliche Einsparungen realisiert werden. Das geht konzernübergreifend jedoch nur über eine Beschaffungseinheit wie den zentralen Einkauf. Natürlich hat jede Konzerntocher nach wie vor die Design-Hoheit und kann die Einkaufswagen anschließend mit ihrem eigenen Branding versehen.

Wäre der Einkauf in Designfragen denn überhaupt kompetent?

Der Einkauf behandelt fachspezifische Fragen natürlich nicht autonom, denn schließlich ist und bleibt er ausführendes Organ des Bedarfsträgers, ausgestattet mit kaufmännischer Expertise. Er sollte jedoch bereits im Designprozess eng eingebunden werden, um sicherzustellen, dass die Designvorlagen realistisch umsetzbar sind und das gesetzte Budget nicht sprengen – Stichwort „kaufmännisches Gewissen“. Der Einkauf kann bereits in frühen Design-Phasen Lieferanten vorqualifizieren und die Designs einem Praxis-Test unterziehen.

Wird CAPEX im Zuge des anhaltenden Wachstums im Onlinehandel künftig nicht an Bedeutung verlieren?

Nein, ganz im Gegenteil. Relativ betrachtet wird CAPEX im Zuge dieses Wandels künftig sogar steigen. Zwar wird der traditionelle stationäre Handel tendenziell stagnieren oder zurückgehen. Die Kundenerwartungen an den stationären Handel steigen aber im Hinblick auf die Einkaufserlebnisse. Um diesem Wunsch zu entsprechen, müssen Händler ihre Läden immer innovativer ausstatten – die Kosten für die Ausstattung der einzelnen Filiale werden also steigen.

Was sind die größten Herausforderungen im Energiesektor?

Die Planungszyklen für Investitionen sind sehr langfristig – Lebenszyklusplanungen erstrecken sich häufig über Jahrzehnte. Eine halbwegs realistische Planung erfordert deshalb die frühzeitige Bestimmung entscheidender Risikofaktoren. Die rechtzeitige Ausreichende Zeitfenster für kritische Beschaffungsentscheidungen sowie die möglichst konkrete Bedarfsplanung entlang konkreter Gewerke und Teilprojekte zum Abschluss der Konzeptphase, sind dabei aus Sicht des Einkaufs entscheidend.

Um die geplanten Bedarfe termin- und anforderungsgerecht bereitzustellen, müssen die Zeiträume für strategische Einkaufsprozesse sowie kritische Lieferzeiten von Beginn an als Teil der Projektplanung berücksichtigt werden. Trotz eines verhältnismäßig hohen Reifegrades der Projektsteuerung sowie der Beschaffung von Investitionsgütern in Energieunternehmen gibt es häufig noch Nachholbedarf bei der frühzeitigen funktionsübergreifenden Zusammenarbeit.

Welche Faktoren spielen sonst noch eine wichtige Rolle?

Trotz hohem regelmäßigem Investitionsvolumen wird es häufig versäumt, Erkenntnisse aus vergangenen Projekten optimal zu nutzen, was vor allem in der geringen personellen Kontinuität begründet liegt. Zudem werden und Projektabläufe inklusive der Beteiligung des Einkaufs ungenügend standardisiert. Dies beginnt mit der Festlegung der optimalen Projektstruktur entlang von Gewerken und der Vereinbarung geeigneter Vertragswerke zur Incentivierung der Partner in Hinblick auf wesentliche Zielgrößen, zum Beispiel den Termin der Inbetriebnahme. Der Einkauf sollte als Teil des Projektteams die Beziehungen zu wesentlichen Partnern von Anfang an mitgestalten, idealerweise durch projektbezogene Verantwortliche. Dazu gehört auch die aktive Begleitung des Change-Prozesses in Projekten, zur Minimierung von Nachforderungen durch ein effektives Nachtragsmanagement.

Wie kann der Einkauf die Einhaltung der Planungswerte sicherstellen?

Dafür ist insbesondere ein strategisches Risikomanagement unabdingbar. Zur Abschätzung der Auswirkungen ist eine modellbezogene Bewertung der Effekte von Beschaffungsstrategien auf Projektwirtschaftlichkeit, Komplexität und Terminstellung entscheidend. Damit lassen sich drohende Verzögerungen finanziell bewerten und mögliche Mehrkosten z. B. durch Lieferantenwechsel kalkulieren, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Warum plädieren Sie dafür, OPEX und CAPEX nicht gesondert zu betrachten?

Ob ein Bedarf OPEX oder CAPEX ist, ist aus Einkäufersicht auf den Bedarf zunächst vollkommen irrelevant und hat nur für die spätere finanzielle Verbuchung Konsequenzen. Die gelebte Praxis, nach OPEX- und CAPEX-Bedarfen zu trennen, ist kontraproduktiv, denn dadurch fehlt es in Misch-Warengruppen, an der nötigen Transparenz. Ich plädiere daher dafür, im Einkauf erstmal nur nach funktionalen IT-Warengruppen zu unterscheiden, die dann alle Bedarfe dieser Kategorie enthalten, egal ob OPEX oder CAPEX.

Was bedeutet das konkret im IT-Einkauf?

Die Beschaffung eines Servers zum Beispiel ist CAPEX oder OPEX, je nachdem, ob er gekauft, geleast oder as-a-service beschafft wird. Für die Bedarfsplaner:innen ist es jedoch nicht relevant auf welchem Wege der Server beschafft wird, denn der Bedarf ist immer derselbe. Verschieden sind lediglich die Beschaffungswege. Folglich ist die vorweggenommene Trennung von OPEX und CAPEX aus einkäuferischer Sicht voreilig. Die Zusammenlegung hingegen sorgt für Transparenz und ermöglicht eine effizientere Betrachtung und Betreuung zusammen mit dem Einkauf.

Wo hakt es nach Ihrer Meinung sonst noch bei den IT-Bedarfen?

In der IT besteht mitunter ein überhöhtes Sicherheitsbedürfnis und eine latente Risikoaversion. Das führt oftmals zu einer erheblichen Überspezifizierung am tatsächlichen Bedarf vorbei. Nehmen Sie das Beispiel einer neuen Datenleitung. Hier entscheidet sich die IT für das Merkmal der höchsten Verfügbarkeit. Diese Entscheidung ist jedoch weder zukunftsorientiert, noch angemessen. Sie wäre es dann, wenn die Kapazität der Datenleitung flexibel an die jeweiligen künftigen Bedarfe angepasst werden könnte und bereits verfügbare Modelle des Marktes nutzt.

Wie lassen sich solche Situationen lösen?

Durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Fachabteilung und Einkauf – und zwar im gesamten Einkaufsprozess. Immer auf Basis der IT-Erfordernisse, kann der Einkauf bereits bei der anbieterunabhängigen Spezifikation unterstützen, die gemeinsame Marktbearbeitung methodisch begleiten, Alternativen aus betriebswirtschaftlicher Sicht bewerten helfen und Potenziale aufzeigen.