Magazin 09: Experteninterview | Berthold Kraus über die Transformation des Einkaufs

Berthold Kraus hat als Chief Procurement Officer von Syntegon erst den Carve-out von Bosch begleitet und stand anschließend vor der Herausforderung, den Einkauf eines Anbieters von Prozess- und Verpackungstechnik mit rund 6.100 Mitarbeiter:innen“ leistungsstärker und effizienter zu gestalten. Im Interview erklärt er, wie in seinem Bereich die Transformation gelungen ist, wie er sich die Unterstützung des neuen Boards gesichert hat und wie er den Einkauf von Syntegon nun aufgestellt sieht.

Herr Kraus, für Syntegon stand bei ihrem Start Ende 2018, damals noch als Bosch Packaging, ein Carve-out an. Direkt im Anschluss erwartete ihr Investor, dass das Unternehmen seine Performance deutlich steigert. Wie haben Sie diese Zeit als CPO erlebt?

Wir mussten damit im Grunde zwei eigenständige sehr dynamische Projekte bearbeiten. Für den Carve-out war es das Ziel, als eigenständiges Unternehmen überleben zu können und Lösungen, die uns bisher Bosch zentral geliefert hatte, im Rahmen eines kleineren Unternehmens aufzubauen. Der indirekte Einkauf und eine SRM (Supplier Relationship Management) Lösung sind gute Beispiele hierfür. Parallel mussten wir ein Konzept entwickeln und umsetzen, um die Performance in Bezug auf Liquidität und Einkaufsergebnis kurzfristig zu steigern. Das war mit der bisherigen, eher dezentralen Struktur mit unterschiedlichen Reifegraden und Prioritäten eher schwierig. Deshalb haben wir am Ende auch eine sehr umfangreiche Transformation durchgeführt. Ich persönlich fand die Zeit herausfordernd, da wir auch direkt nach dem Start wegen Corona unsere Kommunikation komplett umstellen mussten.

Wie sind Sie nach dem Carve-out vorgegangen?

Im ersten Schritt haben wir über ein neues Datenanalysetool Kostentransparenz geschaffen und die Potenziale in den einzelnen Materialfeldern analysiert. Wichtige Hebel waren die standortübergreifende Bündelung und Materialfeldstrategie, Professionalisierung der Einkäufer:innen und frühzeitige Einbindung des Einkaufs in den Vergabeprozess.

Dadurch konnten wir unserem Board und Investor klar die Ziele aufzeigen, die zu einer signifikanten Veränderung im Einkauf führen sollten. Da sich die Ergebnisse deutlich von dem bisherigen Niveau unterschieden und es in der Organisation doch einige Zweifel gab, haben wir die neue Organisation mit externer Unterstützung aufgebaut und ab dem ersten Tag Ergebnisse erreicht, wodurch wir das Konzept bestätigen konnten.

Ihr Investor hat sich vom Einkauf gewünscht, dass die Abteilung signifikant (im zweistelligen Prozentbereich) zur Wertsteigerung beitragen soll. Was bedeutete das für Sie in der Praxis?

Im ersten Moment war es natürlich eine sehr große Herausforderung und Ehre, ein Prio 1 Projekt zu leiten. Speziell da unser Einkauf sehr heterogen mit dem Schwerpunkt Versorgung aufgebaut war. Deshalb haben wir die Ergebnismessung sehr stark auf einen positiven EBITDAEffekt ausgerichtet, um die Standortziele in Bezug auf P&L im Einkauf zu verankern. Dies war im Rückblick sehr erfolgreich. Zusätzlich haben wir ein sehr kurz getaktetes Projektmanagement aufgesetzt, die Einkaufsteams auf Cash und Einsparung fokussiert und die Ergebnisse kommuniziert. Die Einbindung der Standortleiter:innen im Rahmen eines Sounding Boards und Standorteinkaufsleiter:innen im Steuerkreis des Projekts hat eine gute Zusammenarbeit sichergestellt. Wir haben diese Aufgabe mehr als erfüllt, denn der Einkauf ist jetzt ein maßgeblicher Treiber des Value Creation Programms von Syntegon.

Wie haben Sie das konkret gemacht?

Wichtig waren die klaren Ziele und Verantwortlichkeiten für die Einkaufsteams und die externe Unterstützung. Konkret haben wir in den einzelnen Warengruppen, über Bündelung und Standardisierung von Produkten sowie die Anpassung von Spezifikationen, unseren Beitrag zur Wertsteigerung geleistet. Zudem haben wir uns eine strukturierte Vorgehensweise im Bereich Lieferantenmanagement erarbeitet. Am Ende hat auch der positive Wettbewerb zwischen den Einkaufsteams geholfen, Spitzenleistung zu erbringen. Die Diskussion über die Organisation auszublenden, bis wirklich belastbare Ergebnisse von den meisten Standorten vorlagen, hat auch dazu beigetragen, sich stark mit dem Ergebnis und nicht nur mit unterschiedlichen Meinungen über Organigramme zu beschäftigen.

Welche Rolle spielte dabei die Unterstützung der Geschäftsleitung?

Die Unterstützung des Boards war in dem Moment voll da, als wir überzeugend darstellen konnten, welchen großen Hebel wir im Einkauf in Bezug auf EBITDA-Verbesserung bewegen. Auch hier war die harte Ergebnismessung sicher ein wichtiger Baustein. Zusätzlich konnten wir bei wichtigen strategischen Entscheidungen, auch bezüglich von Projektressourcen, immer auf die Unterstützung zählen. Bei der Entwicklung des neuen Organisationsmodells hatten wir eine sehr enge Abstimmung mit unserer Geschäftsleitung. Auch hat bei Fällen, in denen wir selbst mit den Standorten keine Entscheidung erreichen konnten, die Geschäftsleitung sehr kurzfristig die Moderation übernommen.

Und dafür haben Sie dann auch entsprechende Anerkennung erhalten?

Auf jeden Fall, sowohl intern als auch extern. Für unsere Transformation haben wir den Innovationspreis 2021 des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) bekommen. Das war für das gesamte Team einschließlich der Kollegen von KGM Strategy eine tolle Bestätigung unserer Arbeit. Auch wurde uns im Rahmen des Management Meetings von Syntegon im Herbst 2021 ein Preis für die Leistung des Einkaufsteams von unserem CEO Michael Grosse überreicht. Ich spüre, dass wir als Einkauf heute eine wichtige Managementfunktion innerhalb von Syntegon erfolgreich wahrnehmen und den Standorten helfen.

Birgt es nicht auch ein Risiko, das Thema Organisation erstmal außen vor zu lassen?

Durchaus. Die Mitarbeiter:innen wünschen sich sehr frühzeitig Klarheit, wohin die Reise in Bezug auf das Organisationsmodell geht. Den Druck muss man aber aushalten und klar kommunizieren, ab wann das Thema besprochen wird. Wichtige Mitarbeiter:innen sollte man aber frühzeitig bezüglich möglicher Zielstellen ansprechen, um das Abwandern zu verhindern.

Erst der Carve-out, dann die Performancesteigerung – wie haben Sie Ihr Team bei all dem mitgenommen?

Das ging nur mit einer sehr engen Abstimmung und Transparenz, was man gemeinsam erreichen möchte. Wir sind Woche für Woche immer wieder den aktuellen Stand der Zielerreichung durchgegangen und haben Freude am Erfolg erzeugt und trotz Corona auch Ergebnisse virtuell und wenn es ging persönlich gefeiert. Zusätzlich habe ich auch versucht, immer wieder mit allen Teammitgliedern zu sprechen, und bei Bedarf geholfen, Entscheidungen zu erklären oder die Kollegen moralisch aufzurichten. Wahrscheinlich konnte ich auch meine Begeisterung, dass wir als Einkauf echt Einfluss auf die Zukunft von Syntegon haben, an meine Mannschaft übertragen.

Wie sehen Sie den Einkauf von Syntegon nun aufgestellt?

Wir sind mit der Transformation noch nicht am Ende. Ich würde sagen, dass wir bereits 85 Prozent der Ziele erfüllt haben. Bei der Bündelung der Bedarfe und hinsichtlich des Wettbewerbs sind wir jetzt viel besser aufgestellt. Syntegon hat leistungsstarke IT Tools zur Effizienzsteigerung implementiert und um die Datentransparenz zu garantieren. An den indirekten Einkauf können wir im Grunde genommen einen Haken machen. Beim Thema Projekteinkauf hingegen sind wir erst bei vielleicht 70 Prozent von dem, was ich mir vorstelle. Und auch strategisch haben wir noch einige Schritte bis zum zukunftsfähigen Einkauf vor uns. Wir haben uns ja bisher vor allem um die Wertsteigerung gekümmert, nun müssen wir Themen wie Risikomanagement und Nachhaltigkeitsfaktoren stärker in den Fokus rücken.
Obwohl die Krisen der letzten 24 Monate sicher sehr herausfordernd waren, kann ich mit Stolz sagen, dass sich unser Team bewährt hat und sowohl in der Teileverfügbarkeit als auch in der Preisstabilität und Transparenz in Richtung der Sites einen sehr wichtigen Beitrag zum Erfolg von Syntegon abliefert.

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