Kostenreduktion im Einkauf

Wirtschaftsweise und Vordenker predigen es bereits: Nach der Pandemie braucht die Wirtschaft einen Neustart. Das erste virtuelle Weltwirtschaftsforum unter dem Titel „The Great Reset“ ist ein Beispiel hierfür. Der Neubeginn kann aber nur dann gelingen, wenn Unternehmen nachhaltige Maßnahmen zum Kostenmanagement etablieren. Ein Kraftakt, der über die Zukunft vieler Unternehmen entscheiden wird …

Die Bilder, die um die Welt gingen, waren erschreckend und beeindruckend zugleich. Airlines stellten ihre Maschinen in Hangars oder auf Rollfeldern ab. Güterzüge parkten in Bahnhöfen und aus der Vogelperspektive sahen die Weltmeere an einigen Stellen aus wie bei einer Partie „Schiffe versenken”, Reih an Reih, ankernd in den Häfen dieser Welt.

Die Monate des Stillstands und des Lockdowns in Deutschland und in vielen anderen Ländern haben zu teils skurrilen Situationen geführt. Was kann eine Fluggesellschaft machen, wenn sie nicht fliegen darf? Was eine Fabrik, wenn sie nicht produzieren kann, weil Teile aus der ganzen Welt fehlen? Was ein Restaurant, wenn keine Gäste kommen dürfen?

Für viele Firmen bedeutet diese Phase eine wirtschaftliche Katastrophe. Für andere hingegen bedeutet sie, zuzuschauen und zu hoffen, dass ihre Branche nicht als nächste betroffen ist. Für Unternehmen war es daher noch nie so wichtig, effizient zu wirtschaften und die Kosten drastisch herunterzufahren, um Liquidität und Überleben zu sichern. Das macht die Themen Einkauf und Kostenoptimierung einmal mehr zur Chefsache, da sie für die langfristige Perspektive des Unternehmens entscheidend sein werden.

Schritt 1:

Die eigene Position erkennen und nutzen

Die Pandemie hat für alle Branchen Konsequenzen, wenn auch sehr unterschiedliche. Da sind zum einen Branchen wie Luftfahrt, Tourismus oder Gastronomie, die unter den Lockdowns extrem stark leiden. Sie sind darauf angewiesen, schnell Kosten zu sparen, um die aktuelle Phase einigermaßen zu überstehen. Um den ‚Neustart’ zu schaffen und auch langfristig gut gerüstet zu sein, braucht es bei ihnen sowohl Sofortmaßnahmen (siehe Schritt 2) als auch eine zukunftsfähige Strategie.

Zu den Krisengewinnern hingegen zählen Tech-Konzerne, die vom Homeoffice-Boom profitieren, der Lebensmittelhandel oder bis zu einem gewissen Grad auch die Automobilindustrie, die durch professionelle Strukturen bewiesen hat, dass auch ein schwieriger Markt in der Krise zu beherrschen ist. Dadurch, dass die Lieferketten bereits sehr transparent sind, die Konzerne nicht nur Lieferanten, sondern auch Vorlieferanten kennen und steuern können, kam der Automotivesektor verhältnismäßig gut durch die Krise. Solch professionelle Strukturen und Informationstransparenz helfen, schnell und effektiv auf eine sich verändernde Marktsituation zu reagieren und über ein gutes Risikomanagement eventuelle Krisen abzuwenden.

Auch Krisengewinner sollten, unabhängig von der Professionalität ihrer Einkaufsorganisation, kurzfristige Maßnahmen zur Kostenoptimierung prüfen, selbst wenn die Situation dank wachsender Umsätze für sie eher gut aussieht. In diesem Fall besteht ein ebenso dringender Handlungsbedarf, um die Marge zu erhöhen. In den vergangenen Monaten wurden Margen aufgrund der komfortablen Ausgangssituation und der oftmals besseren Verhandlungsposition der Lieferanten nicht voll ausgeschöpft. Denn wo die Nachfrage hoch ist, können Lieferanten bestimmte Bedingungen – immer abhängig von Branche und Stellung – diktieren oder zumindest leichter durchsetzen.

Mit einer starken Position in der Krise kann der Einkauf den Lieferanten eine gewisse Sicherheit in unsicheren Zeiten bieten. Das bringt eine bessere Verhandlungsposition mit sich, die Gewinner der Pandemie nun einsetzen können.

Für Unternehmen war es noch nie so wichtig, effizient zu wirtschaften und die Kosten drastisch herunterzufahren, um Liquidität und Überleben zu sichern.

„Wir haben während der weltweiten Pandemie eine starke Widerstandsfähigkeit entwickelt, indem wir uns auf essenzielle Konsumgüter konzentriert haben. Das bedeutet, dass wir unseren Lieferanten eine zuverlässige Nachfrage bieten konnten. In Kombination mit einem strategischen Ansatz sowohl für unser Produktportfolio als auch für unser aktuelles Lieferantenportfolio konnten wir sowohl die Partnerschaft mit unseren Lieferanten stärken als auch günstigere Konditionen erzielen.“

Maryne Lemvik CEO, Skanem AS

Schritt 2:

Demand Management und Umsetzung von Sofortmaßnahmen

Krisenbedingt haben sich die Bedarfsstrukturen vor allem im indirekten Bereich massiv verändert. So muss unter Corona- Bedingungen zum Beispiel die IT-Abteilung in vielen Unternehmen mehr ausgeben, um die digitale Infrastruktur auf 100 Prozent Homeoffice auszurichten. Andererseits sind Reisekosten massiv gesunken. Im Marketing wiederum fallen Live-Events aus, doch die Kosten für Online-Kommunikation sind gestiegen.

Zusätzlich zu solchen unfreiwilligen Budget-Anpassungen zwang die Krise viele Unternehmen zu pauschalen Budgetkürzungen und Ausgabenstopps, um das Kerngeschäft zu schützen. Häufig sind das zunächst offensichtliche Kosten, die Unternehmen radikal einsparen können, wie Incentives oder Dekorationen im Büro. Wenn ohnehin niemand ins Büro kommt, muss der Empfang nicht unbedingt mit frischen Blumen ausgestattet sein. Sind die offensichtlichen Potenziale identifiziert, ist es wichtig, tiefer in die einzelnen Kategorien einzutauchen.

Wenn sich die Wirtschaft wieder erholt und diese Ausgaben wieder anfallen, mag die Fortschreibung der Vorkrisen-Budgets vernünftig erscheinen. Sie birgt jedoch das Risiko, dass Chancen zur Stabilisierung der Kosten auf einem wettbewerbsfähigeren Niveau ungenutzt bleiben. Eine unternehmensweite Neubewertung der Bedarfe sollte die jüngsten Verschiebungen im Kundenverhalten sowie die aktuellen Marktgegebenheiten des Unternehmens miteinbeziehen. Auf dieser Grundlage sollten die Budgets innerhalb des Unternehmens neu verteilt werden, mit dem Ziel, sie zwischen historischem und Lockdown-Niveau zu optimieren.

Entscheidend ist dabei, dies nicht allein den Fachabteilungen zu überlassen. Der Einkauf sollte die Identifikation konkreter Kostensenkungspotenziale unterstützen und Maßnahmen zu deren Realisierung definieren. Die besten Ergebnisse erzielen Unternehmen, die sinnvolle Top-down-Budgetkorrekturen mit einem Auftrag an den Einkauf kombinieren, das Demand Management in den Fachabteilungen zu unterstützen.

Bedarfs- und Budgetmanagement

Maßvolle Verbrauchsreduzierung zur Vermeidung unnötiger Kosten

Beispiele

Bedarfsrichtlinie

Einführen / Optimieren von Bedarfsrichtlinien für Verbrauch bestimmter Materialien / Dienstleistungen
Kostenbewusstsein der Mitarbeiter sensibilisieren

Flüge zw. 4 – 6h: Premium Economy anstatt Business Class

Bedarfskontrolle

Genehmigungsprozesse und -schwellen für Budgets definieren
Prüfung von Ausgaben durch entsprechende Stellen

Bestellung muss von Abteilungsleiter abgezeichnet werden

Nutzungsdauer

Reduktion von Bestellfrequenzen
Optimierung der Nutzungsdauer

Austausch der Mobiltelefone von 2 auf 3 Jahre anheben

Eliminierung

Reduktion Bedarfsmengen oder ersatzlose Streichung von Budgetelementen
Ziel: Vermeidung von nicht betriebsnotwendigen Bedarfen

Innendienst: 3GB

Außendienst: 5GB

Schritt 3:

Bewerten Sie Ihre langfristige Einkaufsstrategie neu

Sobald die taktisch wichtigen Entscheidungen in Bezug auf die Umverteilung von Budgets, die Optimierung von Preisen mit aktuellen Lieferanten und die Sicherstellung einer stabilen Versorgung getroffen sind, ist es an der Zeit, einen Blick auf die langfristige Versorgungsstruktur zu werfen. Unterbrechungen in Lieferketten wie zum Beispiel bei Stahl und Halbleitern haben gezeigt, welche Lieferanten unter Druck stehen und welche nicht, und auch, welche Lieferanten das eigene Unternehmen priorisieren.

Da sich Angebot und Nachfrage in den kommenden Quartalen angleichen werden, ist es an der Zeit, die Perspektive zu wechseln und auf der Grundlage der neuesten Erkenntnisse langfristig zu denken. Der Einkauf sollte die aktuelle Situation gemeinsam mit anderen Fachabteilungen im Unternehmen analysieren. Die Pandemie hat wie nie zuvor deutlich gemacht, dass die Prozesse im Unternehmen miteinander verzahnt sind und dass eine stabile Lieferkette mindestens genauso wichtig ist wie eine kostengünstige Beschaffung. In einigen Bereichen wird dies bedeuten, die Versorgung auf mehr Lieferanten und Länder zu verteilen, um die Risiken zu senken, während möglicherweise in anderen Bereichen die Ausgaben konsolidiert werden müssen.

Nach der Pandemie können Unternehmen die alten Pläne nicht einfach wieder aus der Schublade holen und dort weitermachen, wo sie aufgehört haben. Das vergangene Jahr hat neben der Pandemie auch einige bereits bestehende Megatrends beschleunigt, wie zum Beispiel Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Dadurch ändern sich auch die Anforderungen an Produkte und Lieferanten, was zu einigen elementaren Veränderungen für Unternehmen führen wird, wenn sie in Zukunft bestehen wollen.

Gerade jetzt sollten Unternehmen, wenn sie es nicht schon machen, Einkauf und Produktentwicklung enger miteinander verzahnen. Weiß der Einkauf frühzeitig, welche Innovationen das Produktentwicklungsteam plant, kann er das bei der Suche nach geeigneten Lieferanten berücksichtigen und so Kosten senken. Die Einbindung der richtigen Lieferanten in einer frühen Phase der Produktentwicklung wiederum kann die Suche nach kosteneffizienten Lösungen abkürzen.

Um dies zu unterstützen, ist es grundsätzlich sinnvoll, die Gesamtstrategie, Ziele und Erfolgskennzahlen für den Einkauf entsprechend anzupassen. Wenn diese nicht nur auf die Erzielung von Einsparungen ausgerichtet sind, sondern auch die Gesamtkosten, die Sicherheit der Lieferkette, das Risikopotenzial und die Nachhaltigkeit berücksichtigen, führt dies langfristig zu einem größeren Effizienzgewinn.

Schritt 4:

Kosten in der gesamten Lieferkette langfristig optimieren

Abhängig von der eigenen Analyse sind die folgenden Aspekte erfolgsbestimmend, ohne dabei Trends wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung aus den Augen zu verlieren. Denn nur mit einem gesamtheitlichen Konzept kann die Lieferkette der Zukunft stabil und trotzdem effizient werden.

Transparenz ist elementar

Dabei dürfen Unternehmen nicht vergessen: Wissen ist Macht. Transparenz in der Lieferkette ist aktuell der wichtigste Faktor. Sie erlaubt es Unternehmen, besser zu planen und womöglich sogar bisher unbekannte Kosten zu reduzieren. Denn oftmals sieht eine vermeintliche Einsparung nur auf den ersten Blick gut aus. So haben sich während des letzten Ölschocks viele Firmen von ihren Lieferanten überzeugen lassen, dass die Einsparung erst verspätet ankommen würde, und sich mit kleineren Preisabschlägen zufriedengegeben, obwohl mehr drin gewesen wäre. Auch die Arbeitskosten in anderen Ländern führen Lieferanten mitunter an, um Preiserhöhungen durchzusetzen. Das klingt plausibel, sofern seitens des Lieferanten nachgewiesen werden kann, dass die Arbeitskräfte auch tatsächlich am Firmenstandort und nicht in günstigeren Ländern beschäftigt werden, wo die Arbeitskosten zuletzt gesunken sind. Unternehmen, die hier die relevanten Daten wie Indizes im Blick haben, können eine bessere Verhandlungsposition erlangen.

Total Cost of Ownership (TCO)

ist ein Abrechnungsverfahren, das helfen soll, alle anfallenden Kosten von Investitionsgütern abzuschätzen. Die Idee dabei ist, eine Abrechnung zu erhalten, die nicht nur die Anschaffungskosten enthält, sondern alle Aspekt der späteren Nutzung der betreffenden Komponenten. Somit können bekannte Kostentreiber oder auch versteckte Kosten möglicherweise bereits im Vorfeld einer Investitionsentscheidung identifiziert werden. (Wikipedia)

War es in den vergangenen Jahrzehnten schwierig, die gesamte Lieferkette zu überwachen, auch aufgrund analoger Arbeitsweisen, ist das heute anders. Digitale Datenpools erlauben es, die Lieferkette nicht nur zurückzuverfolgen, sondern sie sogar zu steuern. Ein großer Möbellieferant beispielsweise bezieht von einem Lieferanten Setzteile. Nun bestellt der Einkauf diese aber nicht einfach, sondern weist den Lieferanten genau an, wie viele Kanten er bei Vorlieferant Nummer eins einkaufen soll, wie viel Kartonage bei Vorlieferant Nummer zwei und wie viele Folien bei Vorlieferant Nummer drei. So lassen sich Prozesse schon frühzeitig optimieren, das Wissen als Steuerungsinstrument einsetzen und dank digitaler Datenpools nachhalten, ob die Lieferanten auch das umsetzen, was der Einkauf ihnen aufgetragen hat.

Ist das Wissen aufgebaut, kann der Einkauf auch eine Methode anwenden, die in den vergangenen Jahren schon Auftrieb hatte, nun aber noch wichtiger wird: “Total Cost of Ownership”. Nur ein Einkauf, der jeden Schritt in der Lieferkette berücksichtigt, kann am Ende mit Sicherheit sagen, dass er den sichersten und kosteneffektivsten Weg gewählt hat. Das bedeutet auch, sich ergebnisoffen damit zu beschäftigen, ob die Lieferkette in ihrer jetzigen Form stabil ist, ob es womöglich eine Sicherung an wichtigen Punkten braucht, oder ob sie den mittlerweile höheren Standards der Nachhaltigkeit gerecht wird. Nur wer alle Faktoren mit einbezieht, kann in diesen hitzigen Zeiten eine kühle Entscheidung treffen.

Denn nur mit einem gesamtheitlichen Konzept kann die Lieferkette der Zukunft stabil und trotzdem effizient werden.

„Mit Hilfe von umfangreichen Auktionen konnten wir den Wettbewerb zwischen unseren Lieferanten anregen und es ist uns gelungen, bisherige Strukturen aufzubrechen. Außerdem konnten wir auch neue Anbieter für uns gewinnen und in unser Portfolio integrieren.“

Michal Svátek Director Global Continuous Improvement, United Initiators

Offen für neue Lösungen

Dazu gekommen ist spätestens seit der Pandemie die Überlegung nach der Zweckmäßigkeit kostengünstiger, aber womöglich langer und anfälliger Lieferketten. Ein noch junger Elektronikhersteller bezog vor der Corona-Pandemie einen Großteil seiner Teile aus China, was zunächst kostengünstig war. Unter Berücksichtigung des langen Lieferwegs, der immer wieder schwankenden Qualität und der Unsicherheit, bei nur einem einzigen Lieferanten zu beschaffen, entschied sich das Unternehmen nun dazu mit neuen Lieferanten in Osteuropa eine Dual-Source-Lösung aufzubauen. Das stabilisierte die Lieferkette, brachte eine bessere Verhandlungsposition gegenüber anderen Lieferanten und hatte weitere positive Nebeneffekte: Die neue Produktion ist nicht nur stabiler in der Qualität, sondern der Lieferant auch wesentlich innovativer und kostengünstiger.

Neue Verhandlungsstrategien einführen

Die Pandemie hat im Einkauf noch einmal unterstrichen, wie wichtig es ist, regelmäßig mit den eigenen Lieferanten in den Austausch zu treten. Unter der Voraussetzung hoher Transparenz können Krisengewinner wie auch Krisenverlierer entscheidende Effizienzgewinne realisieren. Dabei sollte der Einkauf die eigene Position als Stärke begreifen. Wenn beispielsweise Einzelhändler durch steigende Umsätze ihren Lieferanten eine gewisse Abnahme und damit Umsatz garantieren, kann das ein beidseitiger Vorteil sein, der sich durchaus in Kostenersparnissen niederschlagen sollte.

Neben klassischen Verhandlungen werden in Zeiten von Remote-Arbeiten insbesondere Auktionen immer wichtiger. Sie waren je nach Industrie in den vergangenen Jahren verpönt, unbeliebt oder von den Lieferanten nicht akzeptiert. Es zeigt sich in der Praxis aber, dass Unternehmen, die Auktionen durchführen, viel Geld einsparen können. Darüber hinaus reduzieren sie den Zeitaufwand und die Reisekosten für Verhandlungen und verkürzen die Zeitspanne bis zum Abschluss eines Geschäfts. Der Schlüssel ist, die richtige Vorarbeit zu leisten, um sicherzustellen, dass der Preis die letzte Variable ist, die noch verhandelt werden muss.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein führendes Chemieunternehmen hat durch Auktionen insgesamt fast sieben Prozent Einsparungen gegenüber der herkömmlichen Verhandlungsmethode erzielt. In anderen Industrien können die Einsparungen bis zu 40 Prozent betragen, immer abhängig von Anzahl und Dichte der Lieferanten. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein führendes Chemieunternehmen hat durch Auktionen insgesamt fast sieben Prozent Einsparungen gegenüber der herkömmlichen Verhandlungsmethode erzielt.

In anderen Industrien können die Einsparungen bis zu 40 Prozent betragen, immer abhängig von Anzahl und Dichte der Lieferanten.

Eine erweiterte Form der Auktion kann ein sogenannter “Supplier Day” sein. Statt einzeln mit Lieferanten zu verhandeln, hat ein Unternehmen aus dem Bereich Healthcare alle Lieferanten an einem Tag zusammengebracht und gebündelt mögliche Potenziale für Kosteneinsparungen ausgelotet. So konnten mehrere Verhandlungsteams parallel an einem Tag eine Vielzahl an Verbrauchs- und Gebrauchsgütern über diesen Ansatz mit allen relevanten Lieferanten gleichzeitig verhandeln und direkt am selben Tag die Vergabeentscheidung treffen. Dadurch konnten trotz COVID-bedingt stark gestiegener Preise für Hygieneartikel insgesamt signifikante Einsparungen erreicht werden.

Nachhaltige Ergebnisse durch regelmäßige Prüfung und Controlling

Auch die besten Maßnahmen müssen regelmäßig überprüft werden. Firmen sollten daher nach der Implementierung zu einem regelmäßigen Monitoring und Controlling der Aktivitäten übergehen. Nur wenn der Einkauf regelmäßig mit den Lieferanten in Kontakt bleibt, immer wieder Verhandlungsgespräche anstößt sowie Misserfolge erkennt und daraus lernt, kann ein Unternehmen sich langfristig verbessern. Dazu gehört neben dem Lieferantenkontakt auch die Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Sollen die Einsparungen nachhaltig sein, braucht es einen kontinuierlichen Austausch zwischen den Fachabteilungen.

Fazit

Die Corona-Pandemie hat Unternehmen teils hart getroffen. Egal ob eine Firma als Gewinner oder als Verlierer dasteht: Genau jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um das Kostenmanagement neu aufzustellen oder zu optimieren. Dazu gehören Sofortmaßnahmen ebenso wie langfristige Strategien. Neben der Etablierung einer stabilen und kostengünstigen Lieferkette muss der Einkauf dabei auch antizipieren, wie sich die Märkte in Zukunft verändern, und Trends wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit berücksichtigen. Das geht nur, wenn die internen Absprachen stimmen, der Einkauf auf fundierten Analysen beruht und die eigene Position bestmöglich ausgenutzt wird, beispielsweise durch klassische Verhandlungen oder Auktionen. Nur wer sich jetzt richtig aufstellt, kann sich langfristig behaupten.

Autoren

Marcus Schwarz

ist Geschäftsführer des Kopenhagener Büros von KGM Strategy. Als erfahrener Einkaufsspezialist mit weitreichender Produkt- und Branchenexpertise berät er vor allem Kunden aus dem Handel und der Konsumgüterindustrie bei Kostensenkungsprogrammen und der Optimierung von Beschaffungsprozessen.

office@kgmstrategy.com

Daniel Gilek

ist Principal bei KGM Strategy in Cologne. Er verfügt über mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung in der Beratung von nordischen Industrie- und Energiekunden bei umfassenden Transformations- und Kostensenkungsprogrammen.

Daniel.gilek@kgmstrategy.com

Experten über Kostenreduktion

Restrukturierung

Spare Parts Management

Herr Moldenhauer, der Internationale Währungsfonds erwartet bereits Rückschläge für die Weltkonjunktur. In vielen Ländern steckt die Weltwirtschaft zudem mitten im Lockdown. Was sind die größten Probleme der Unternehmen?

Das ist von Sektor zu Sektor sehr unterschiedlich. Der Autoindustrie und ihren Zulieferern geht es im zweiten Lockdown zum Beispiel deutlich besser als im ersten. Branchen wie dem Handel, der Gastronomie oder auch dem Dienstleistungssektor fällt dagegen gerade ein Großteil ihres Umsatzes weg. Die Unternehmen aus diesen Bereichen haben daher Schwierigkeiten, ihr Umlauf- und Anlagevermögen (gegen) zu finanzieren.

Konnten Unternehmen denn aus dem ersten Lockdown lernen?

Allgemein waren Unternehmen auf die zweite Welle deutlich besser vorbereitet als auf die erste. Im April hatten viele Unternehmen keine Vorstellung davon, wie sie ihre Liquidität im Krisenkontext planen können. Da war Cash Management in meinen Projekten das vorherrschende Thema. Jetzt geht es um strategischere Fragen, etwa wie man seine Lieferkette langfristig aufrechterhält. Unternehmen müssen derzeit sicherstellen, dass sie nach einem Lockdown schnell Zugriff auf ihre Waren haben – und das möglichst, ohne zu viel Kapital zu binden.

Sie beraten Firmen, die vor der Herausforderung stehen, sich komplett neu aufzustellen. Wie gehen Sie konkret vor?

Wir unterteilen den Turnaround bei BCG in zwei Phasen. In der ersten Phase geht es um die Sicherung der Überlebensfähigkeit, also um das Liquiditätsmanagement. Liquide Mittel zur Verfügung zu haben, ist kurzfristig das einzig Entscheidende. Eine Firma geht nicht insolvent, wenn sie negatives Eigenkapital anzeigt oder schlechte Renditen einfährt, sie muss Insolvenz anmelden, wenn sie sich und ihre Wertschöpfung nicht mehr (re)finanzieren kann.

Sobald diese kritische Phase überstanden ist, geht es um die Wettbewerbsfähigkeit und damit um die Frage, wie Unternehmen langfristig wieder eine gute Rendite erzielen können. In der aktuellen Krise ist es dabei wichtig, dass Firmen nicht nur auf sich selbst schauen, sondern jeder Partner im Ecosystem einen Beitrag leistet. Bestenfalls treffen Unternehmen individuelle Vereinbarungen mit ihren Lieferanten. Daher kommt dem Einkauf auch eine so wichtige Rolle im Unternehmen zu. Seine Aufgabe ist es, aktiv den Austausch zu suchen, um herauszufinden, wie die entscheidenden Lieferanten aktuell wirtschaftlich aufgestellt sind und wie man sich gegenseitig unterstützen kann. Das Ergebnis kann zum Beispiel sein, jetzt schon zu beauftragen und eine Anzahlung zu leisten, aber erst zu einem späteren Zeitpunkt die Waren abzurufen. Denn sobald das Geschäft wieder anzieht, werden diese strategischen Lieferanten gebraucht.

Das heißt, zu Beginn muss alles auf den Prüfstand?

Genau, es gibt keine heiligen Kühe. Zudem denken Unternehmen viel zu oft in Routinen. Wenn man als externe:r Berater:in draufschaut und Transparenz schafft, findet man meist sehr schnell Dinge, die sich verbessern lassen. Ein auf den ersten Blick vielleicht banales Beispiel: Eine Abteilung bestellt Monat für Monat immer die gleiche Anzahl an Komponenten. Da gilt es zu hinterfragen, ob der Lagerbestand wirklich nötig ist, denn jeder Euro ist in dieser Phase wichtig und es kann sinnvoll sein, den Vorrat erstmal abzubauen. Es kann dabei aber auch um Personalfragen gehen: Unter Umständen müssen Neueinstellungen zunächst verschoben werden. Ein harter Schnitt zu Anfang ist auch für die Mitarbeiter:innen angenehmer. Für sie gibt es nichts Schlimmeres als eine Restrukturierung, die sich über viele Jahre hinzieht. Dann kommt es zum Restrukturierungs-Burn-out“ und sie verlieren den Willen, aktiv zum Wandel beizutragen.

Wie lange dauert solch eine Restrukturierung in der Regel?

Die echte Restrukturierung findet im ersten Jahr statt. Je mehr Weichen Unternehmen in dieser Zeit stellen, desto früher werden sie auch gute Ergebnisse erzielen. 80 Prozent der Maßnahmen müssen bereits im ersten Jahr umgesetzt werden, damit die Effekte schnell sichtbar werden. In der zweiten Phase geht es dann darum, weiter in die Zukunft zu schauen, das Unternehmen wieder langfristig wettbewerbsfähig zu machen und übergeordnete Ziele zu definieren – das bezeichnen wir als „Nordstern“.

Ein Nordstern?

Ja, es geht darum, die Strategie auszugestalten und sie so zu kommunizieren, dass alle sich daran orientieren können. Das ist zum einen wichtig für die Motivation aller Mitarbeiter:innen, zum anderen aber auch für die Kapitalgeber. Die müssen schließlich auch von der Botschaft überzeugt werden. Konkret definiert das Unternehmen, wie das Geschäftsmodell in Zukunft aussehen soll und wo Ergebnisverbesserungsbedarf besteht.

Daraus ergibt sich dann, welche Produkte es zukünftig anbieten wird und welche Organisationsform sinnvoll ist. Anhand von wettbewerbsüblichen Renditen antizipieren wir eine Ziel-GuV und definieren Top-down in welchen Bereichen welche Kostenanteile generiert werden dürfen – dann arbeiten wir uns Schritt für Schritt dahin vor, damit das Unternehmen erfolgreich und gestärkt aus der Restrukturierungssituation kommt.

Ein Frühjahrsputz, der sich lohnen kann

Die Ersatzteilbestände vieler Unternehmen sind unstrukturiert, wichtige Parameter zur Bestandssteuerung werden oft nicht gepflegt oder vernachlässigt. Dabei können Firmen mithilfe eines strukturierten Ersatzteil- Managements Millionen einsparen, wie das folgende Beispiel aus der Lebensmittelproduktion zeigt.

Ersatzteile sind nicht glamourös. Sie kosten Geld und Lagerfläche, während der Besitzer parallel darauf hofft, sie nie benutzen zu müssen. Entsprechend vernachlässigt ist das Spare Parts Management in vielen Unternehmen. Dabei bieten sich für Firmen erhebliche Einsparpotenziale und Effizienzgewinne, wenn sie konsequent dazu übergehen, ihre Ersatzteilbestände zu erfassen, dauerhaft zu managen und immer wieder den Gegebenheiten anzupassen. Selbst bei Mittelständlern kann es dabei um hohe Beträge gehen.

Wie Sie die „Flecken“ in der Bilanz finden

Das größte Problem beim Spare Parts Management ist sehr oft, dass der Überblick über die eingekauften und gelagerten Teile fehlt. Genau so war es auch bei einem großen Lebensmittelproduzenten. Einen zentralen Verantwortlichen gab es im Unternehmen nicht, stattdessen beschafften die Leiter der einzelnen Produktionsstandorte unabhängig voneinander die nötigen Ersatzteile bei unterschiedlichen Lieferanten, ohne eine ganzheitliche Standardisierungsstrategie zu verfolgen. Funktional gleiche Ersatzteile waren dadurch leicht unterschiedlich gebaut und lagerten an einem der 30 Lagerpunkte der sechs Werke.

Zwar erfasste die Firma durchaus, was in den Regalen lag, aber das ganze System war eher informell organisiert und aus Erfahrung gewachsen, weniger aus einer systematischen Planung. Der Prozess endete mit der erfolgreichen Beschaffung des Ersatzteils. Was fehlte, war eine Kategorisierung der Teile nach verschiedenen Kriterien. Diese ist aber für die weitere Steuerung des Ersatzteilbestands unabdingbar. So verpasste der Lebensmittelproduzent auch die Chance, die Teile nach Kritikalität zu sortieren. Damit ist die Sortierung der Teile nach ihrer Bedeutung für eine reibungslosen Produktionsablauf gemeint: Besonders kritische Teile könnten einen kompletten Stopp verursachen, wenn sie fehlen.

Die hohe Zahl an Lagerpunkten ist zwar verständlich – schließlich wollen die Produktionsleiter:innen die Wege zwischen den Maschinen und den benötigten Teilen kurzhalten – jedoch stiegen durch das lokale Management die Artikelvielfalt und damit einhergehend die Kosten kontinuierlich an . Dadurch nahm der Bestand immer weiter zu. Ein Blick auf die Unternehmenszahlen deckte diese Ineffizienzen schnell auf. Konkret haben wir den Bestandswert der Ersatzteile mit den korrespondierenden jährlichen Beschaffungsvolumen ins Verhältnis gesetzt. Dieser Vergleich zeigt grob, das Wievielfache eines Jahresbedarfs an Ersatzteilen auf Lager liegt. Liegt dieser Wert im Durchschnitt deutlich über 1 – hat das Unternehmen mehr als einen Jahresbedarf auf Lager – dann gibt es i.d.R. Optimierungspotenzial. Diese Erkenntnis erlaubt es jedem Unternehmen, schnell und einfach das ungefähre Potential der Bestandsreduktion abzuschätzen.

Wie Sie den Ersatzteilbestand richtig bereinigen

Beim Inventar geht es zunächst darum, den Dead-Stock-Anteil zu identifizieren. Das ist der Teil des Inventars, der nutzlos ist, weil die entsprechenden Maschinen gar nicht mehr im Einsatz sind oder die Teile zu lange lagerten, um sie noch einsetzen zu können. Insgesamt fiel ein Anteil von ca. 2,5 Millionen Euro in diese Kategorie.

Die idealen Zielbestände je Artikel lassen sich aus der Verbrauchsfrequenz, der Planbarkeit und der Wichtigkeit eines Teils auf die Produktionsfähigkeit (Kritikalität) ableiten. Der regelmäßige Bedarf von Verschleißteilen (Wartungsteil) ist typischerweise gut planbar; hier reicht daher ein vergleichsweise niedriger Bestand aus. Artikel, die unvorhergesehen ausfallen (Reparaturteile) und kritisch für den Produktionsablauf sind, müssen hingegen in größeren Mengen vorgehalten werden. Durch die Optimierung der Bestandsmengen konnten weitere vier Millionen Euro Potenzial identifiziert werden.

Der Abgleich der Ist- und der Zielbestände zeigte auf, welche Artikel zeitnah nicht mehr bestellt werden müssen, da für die Restlaufzeit der zugehörigen Anlagen genügend Teile vorhanden sind. Die Einkaufsaktivitäten können gezielt reduziert oder ganz gestoppt werden, bis durch den Verbrauch die Zielbestände erreicht werden (Cost Avoidance). Gleichzeitig wird die Kapitalbindung kontinuierlich reduziert.

Wie Sie nachhaltige Ergebnisse schaffen

Neben der operativen Optimierung ist es wichtig, Prozesse und Arbeitsanweisungen dauerhaft zu implementieren, um die Ersatzteilbeschaffung langfristig transparent und nachvollziehbar zu regeln. Eine gewisse Zentralisierung im Ersatzteil-Management gehört dazu. Denn solange weiterhin jeder Standortverantwortliche das Management selbst übernimmt, lassen sich diese Effekte schwerer realisieren.

Das ist keinesfalls als bedingungsloses Befürworten der Zentralisierung zu verstehen. Gerade bei einem Unternehmen, das eine hohe Fertigungstiefe hat und damit auch viele verschiedene Maschinen, ist ein zentrales Ersatzteillager oft nicht die beste Lösung. Ein solches lohnt sich typischerweise dann nur, wenn ein neues Werk geplant wird, im Nachhinein wäre der Bau eines Zentrallagers i.d.R. viel zu teuer. Aber Gleiches oder Vergleichbares sollte schon zentral verwaltet werden. Eine virtuelle Zentralisierung, bei dezentraler Lagerung ist hierbei ein wichtiger Schritt. Allein durch ein „virtuelles Pooling“ konnten wir die Bestände standortübergreifend genutzter, standardisierter Artikel um weitere 26 Prozent reduzieren.

Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Zentralisierung der Bestellung von Ersatzteilen. So bestellen die einzelnen Werke nicht mehr selbst und arbeiten so auch nicht versehentlich gegen die übergreifende Ersatzteilstrategie. Durch diesen neu gesetzten Rahmen und die klaren Verantwortlichkeiten können Mitarbeiter nachvollziehen, was vorrätig ist und wo sie es finden. Außerdem wissen sie nun auch, wann welcher Artikel in welchen Mengen für alle Lagerpunkte nachbestellt werden muss.

Darüber hinaus haben wir spezifiziert, welche Teile künftig bevorzugt verwendet werden sollen und wo sie zu bestellen sind – Standardisierungsstrategie. Bei 30 Lagerpunkten mit verschiedenen Verantwortlichen war das zuvor nicht gegeben. Das führte dazu, dass Ersatzteile für gleiche Maschinen von verschiedenen Zulieferern oder sogar Herstellern bezogen wurden. Dadurch beraubt sich das Unternehmen der Möglichkeit, Teile zwischen Standorten auszutauschen, wenn es nötig ist. Durch die neuen Maßnahmen hat das Unternehmen jetzt eine bessere Verhandlungsposition gegenüber den Zulieferern, schließlich bestellt es nun durch die Standardisierungsstrategie und zentrale Bündelung größere Mengen und das bringt zusätzliche Einsparungen mit sich.

Ein Abbau von Lagerkapazitäten führt auch zu Platzeinsparungen. Der geschaffene Raum kann so gewinnbringend für den Ausbau von Produktionskapazitäten verwendet werden, eine weitere indirekte positive Auswirkung eines guten Ersatzteilmanagements.

Fazit: Kontinuität ist wichtig

Der letzte Schritt bei Projekten zum Spare Parts Management ist, die neuen Mechanismen nachhaltig zu etablieren. Denn eine Rückkehr in alte Gewohnheiten droht oft, wenn Externe neue Ideen einbringen, sich nach einer gewissen Zeit aber wieder aus dem Unternehmen zurückziehen. Um dies zu vermeiden, haben wir neben der Ersatzteilstrategie und der Bestimmung der Idealbestände strikte Prozesse und Regeln definiert sowie ein stringentes, transparentes Controlling für das Bestandsmanagement aufgesetzt.

Das hier vorgestellte Vorgehen sollte kontinuierlich durchlaufen werden, um neunen „Dead Stock“ und weitere Ineffizienzen frühzeitig zu erkennen und so einen erneuten Bestandsaufbau zu verhindern.