Procurement Excellence nach dem Carve Out
Tanker vs. Speedboat
Unser Kunde ist ein führender Getriebehersteller mit Sitz in Deutschland. Das Unternehmen wurde aus einem großen, weltweit tätigen Konzern ausgegliedert und von einem Private Equity Investor übernommen. Dieser stand vor der Herausforderung, neue Strukturen aufzubauen und einen neuen profitablen Konzern zu schaffen.
Industriegüter und Maschinenbau
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Neue Chancen durch das Verlassen der Flotte
Wie ein gut geführtes Schiff segelt das Unternehmen durch eine erfolgreiche Transformation der Einkaufs- und Lokalisierungsstrategie. Durch das Setzen eine Ankers in der lokalen Beschaffungsbasis in Indien konnten Kosten in Höhe von über 100 Millionen Euro eingespart und die Segel für eine erfolgreiche und nachhaltige Zukunft gesetzt werden.
Zielsetzung: Aufbau einer professionellen Einkaufsorganisation
Bei der Neuorganisation stand vor allem der Einkauf im Fokus. Gerade bei den indirekten Bedarfen hatte die Konzerneinheit vorher keine eigene Einkaufsorganisation sondern bezog alle Bedarfe zentral über die Konzernmutter. Hinzu kam, dass die Lieferantenverträge nach einer kurzen Übergangsphase für den Getriebehersteller nicht mehr galten und der Investor Nachteile aufgrund der fehlenden Skaleneffekte befürchtete. Wir unterstützten das Unternehmen dabei, den Einkauf komplett neu zu denken und unkonventionelle Lösungen in Betracht zu ziehen. Durch den Carve Out konnte der Kunde von den agileren Strukturen und kürzeren Entscheidungswegen profitieren und den Einkauf reformieren – vom schwerfälligen Tanker zum wendigen Speed-Boat.
Vorgehensweise indirekter Einkauf: Agile Organisation und effiziente Prozesse
Im indirekten Einkauf gab es zwei Herausforderungen: zum einen musste der laufende Betrieb aufrecht erhalten werden. Wir haben in der Übergangsphase dabei unterstützt, Konditionen und neue Verträge für laufende Bedarfe zu verhandeln und haben fehlende Kapazitäten bereitgestellt. Denn gerade für den Investor war es wichtig, dass wir Nachteile durch den Wegfall der Konditionen des Mutterkonzerns begegnen und zusätzlich Einsparungen generieren.
Zum anderen haben wir dabei unterstützt, eine komplett neue Organisation aufzubauen. Hierfür mussten die richtigen Profile definiert und auf dieser Basis Mitarbeiter:innen eingestellt oder trainiert werden. Anhand von erfolgreichen Leuchtturmprojekten konnte das neue Team dann beweisen, wie erfolgreich es arbeitet und sich in kürzester Zeit eine Reputation im Unternehmen aufbauen.
Da der Einkauf die Bedarfe nun sehr viel spezifischer und individueller ausschreiben kann, konnten die Teams teilweise sogar bessere Konditionen und zusätzliche Verbesserungen erreichen. Während der Mutterkonzern seine Konditionen vorwiegend über die Menge erreichte, konnten wir zum Beispiel bei der Verhandlung der IT-Verträge und im Facility Management durch die neugewonnene Flexibilität Lösungen finden, die besser auf unseren Kunden zugeschnitten und auch erheblich günstiger waren.
Zudem haben wir im Bereich Logistik durch Routenoptimierung Fahrtzeiten verkürzt sowie technische Analysen für Maschinen-Tools durchgeführt. Bei Fräswerkzeugen konnten wir erhebliche Einsparungen durch den Umstieg auf schnellere Messer erreichen, womit unser Kunde signifikant Maschinenstunden reduzieren konnte.
Vorgehensweise direkter Einkauf: Lokalisierung von Lieferketten
Im Gegensatz zum indirekten Einkauf gab es bereits einen professionellen Einkauf für die direkten Bedarfe des Geschäftsbereichs, der mit dem Carve Out zum neuen Unternehmen gewechselt ist. Gemeinsam mit den globalen Warengruppenmanagern ging es um die Erschließung von Potenzialen in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld. Lieferschwierigkeiten sowie steigende Rohstoff-, Energie- und Logistikkosten führten dazu, dass wir im Projekt gemeinsam mit unserem Kunden die bisherigen Lieferketten auf den Prüfstand gestellt haben. Gerade an den Produktionsstandorten in China und Indien konnten wir durch den Vergleich verschiedener Optionen aufzeigen, dass eine weitere Lokalisierung der Lieferketten in diesen Märkten erheblich effizienter ist.
In China konnten wir dank unserer Kolleg:innen vor Ort und unter Zuhilfenahme KI-basierter Recherchetools neue Lieferanten, z.B. für Guss- und Schmiedeteile identifizieren und die Local-for-Local Belieferung ausweiten. Weitere Potenziale konnten durch die Optimierung von Spezifkationen und die Durchführung von Should Costing Analysen erschlossen werden.
In Indien hingegen war die Marktsituation schwieriger – hier gab es kaum Anbieter, die über genügend Kapazitäten und das notwendige Know-how verfügten, um den Anforderungen unseres Kunden gerecht zu werden. Da unser Kunde aber ein signifikantes Wachstum im Markt für Windenergie in Indien erwartet, haben wir die Lokalisierungsstrategie trotzdem weiterverfolgt. Die Lieferantenstrategie haben wir langfristig mit einem Zeithorizont von fünf Jahren angelegt und Lieferanten ausgewählt, die von unserem Kunden dabei unterstützt werden, das nötige Know-How aufzubauen. Im Rahmen der strategischen Zusammenarbeit werden zudem gemeinsame Investitionsvorhaben angestoßen, um für die Entwicklungen auf dem indischen Markt bereit zu sein.
Ergebnis
- Begleitung des Carve Out und Vermeidung von Beeinträchtigungen
- Erhöhung der Effizienz im indirekten und direkten Einkauf
- Aufbau einer professionellen Einkaufsorganisation im indirekten Bereich
- Umsetzung von Lokalisierungsstrategien in China und Indien
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