Optimierung der Einkaufsorganisation eines Antriebssystem-Herstellers
Internationales Wachstum hebt die Einkaufsorganisation auf Augenhöhe mit Produktion und Technik. Starke Weltwirtschaft und rasantes Wachstum verändern den Einkauf eines weltweit führenden Herstellers innovativer Antriebssysteme.
Unternehmen
Das Unternehmen hat sich auf die Entwicklung, Konstruktion, Produktion und den Vertrieb von maßgeschneiderten Dieselkompaktmotoren spezialisiert. Mit einem Umsatz von über 1,5 Mrd. € gehört unserer Kunde zu den führenden Unternehmen der Branche. Die internationale Ausrichtung des Unternehmens soll zum einen als Maßnahme zur Veränderung von Markt und Kunde dienen und zum anderen, um von der Weltwirtschaft und dem Wachstum der Länder im asiatisch-pazifischen Raum zu profitieren.
Herausforderung
Die Absatzzahlen zeigten mit einer Steigerung von rund 110 Prozent, dass die Nachfrage nach den Motoren enorm war. Ein derart rasantes Wachstum bedeutete für das Unternehmen und die Mitarbeiter:innen enorme Herausforderungen.
Insbesondere auf den Einkauf wirkte sich die durch die Globalisierung stark gestiegene Nachfrage nach Rohstoffen und Produkten ganz besonders aus. Als Folge dieser Veränderungen rückte dieser Bereich auf einmal verstärkt in den Vordergrund.
Damit die Bänder nicht stillstanden, musste der Einkauf sicherstellen, dass die Lieferanten die geforderten Kapazitäten tatsächlich vorhielten, um die Lieferzusagen an die eigenen Kunden einzuhalten. Andererseits konnte und durfte der Einkauf den Spielraum der Lieferanten nicht zu eng setzen, da bereits bestehende Wertschöpfungspartnerschaften auf Dauer ausgelegt waren. Denn diese strategischen Entwicklungspartnerschaften wirkten sich auch auf die Prozesskette der Materialbeschaffung aus.
Einen weiteren wichtigen Einfluss auf die Weiterentwicklung des Beschaffungsmanagements stellten immer strengere gesetzliche Abgasnormen dar und die zum Teil damit verbundene Notwendigkeit des Einsatzes neuer Zukaufteile. Die Einkäufer:innen waren gezwungen, neues Wissen aufzubauen, um auf die veränderten Anforderungen zu reagieren. Schließlich bedeutete der Aufbau einer eigenen Produktion in China, dass die Aufgaben des Einkaufs internationaler wurden. Die Einkäufer:innen müssen die Teileversorgung des Standortes entweder aus Deutschland oder direkt über lokale Lieferanten sicherstellen.
Ziel
Transparenz über das gesamte Einkaufsvolumen
Um die Veränderungen in der Einkaufsorganisation nun auch im Tagesgeschäft zu verankern, sollte die Umsetzung in zwei Phasen erfolgen: In der ersten Phase wurden alle einkaufsrelevanten Daten untersucht und die notwendigen Kerninformationen zusammengetragen, um mehr Transparenz über das gesamte Einkaufsvolumen zu bekommen.
Potenzialerschließung & Maßnahmenentwicklung
Auf Basis der vorliegenden Informationen definierte der Einkauf anschließend Potenzialfelder für alle Materialgruppen. Dabei legte er neben der Höhe der möglichen Einsparziele auch entsprechende Stellhebel fest, um die Einsparungen zu erreichen.
Ergebnisse
Die einzelnen Teilprojekte im Einkauf waren sehr erfolgreich und teilweise wurden die angestrebten Ziele sogar deutlich übertroffen. Es zeigte sich, dass die Idee, den strategischen Beschaffungsprozess als Hilfsmittel zur Verankerung der Neuerung zu nutzen, voll aufgegangen ist. Gefestigt wurde die veränderte Wahrnehmung des Einkaufs zudem durch die erzielten Kosteneinsparungen. Mit den Ergebnissen hat sich der Einkauf von einer eher traditionellen Beschaffungsabteilung als ausführendes Organ der Technik hin zu einem modernen Beschaffungsdienstleister gewandelt.
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